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    数字化转型如何执行?


    发布时间:2022-05-10



    导读:本文谈论企业数字化转型,重点围绕数字化转型的本质究竟是什么?企业如何进行数字化转型这两个关键点。

     

     

     

    云原生、微服务、中台等,这些仅仅是数字化转型能力框架中的技术支撑平台底座。这个技术平台最终还是需要为业务目标和战略服务,因此搞清楚企业进行数字化转型的内在诉求才是最重要的。

     

    数字化转型概述

    首先还是看下对于数字化转型的一个基本定义,我们在这里引用两个定义,一个是百度百科的定义,一个是IDC的定义。

     

    先看下百度百科上对数字化转型定义如下:

     

    数字化转型(Digital transformation)是建立在数字化转换(Digitization)、数字化升级(Digitalization)基础上, 进一步触及公司核心业务,以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。

     

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    在这里给出了数字化转型发展的三个阶段:

     

    数字化转换:信息数字化,模拟数据到01二进制

    数字化升级:流程数字化,典型是各类IT应用系统

    数字化转型:业务数字化,典型代表亚马逊,苹果

     

    同时对于数字化转型给出了另外一句关键描述即:

    数字化转型表明,只有企业对其业务进行系统性、彻底的(或重大和完全的)重新定义——而不仅仅是IT,而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候,成功才会得以实现。

     

     

     

    而对于IDC对数字化转型定义相对更加精简,如下:

    数字化转型是利用数字化技术(例如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等)和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法即是数字化转型。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。

     

    在这个概念里面实际核心强调了两点,其一是数字化技术的应用,其二是业务或商业模式重塑。其中业务重塑是根本目标,而数字化技术只是工具和手段,在这点上不能本末倒置。

     

    虽然当前很多IT咨询机构,软件服务商等都在推自己的数字化转型解决方案,但是企业要意识到数字化转型绝非简单的数字化技术或工具应用,上个系统就能够解决的。

     

    对数字化转型的进一步理解

     

     

    连接—数据—智能

     

    在我前面文章曾经谈到过,企业的数字化应立足于顶端设计,结合企业的核心竞争力,如产品设计能力、社会化服务能力、渠道终端覆盖力,以及未来的产业互联、生态发展方向,依托企业自身优势,抓取企业自身的数字化本质。即企业数字化是将当前的数字技术应用到企业的战略和业务目标达成。而对于数字化转型的本质主要包括三个方面的内容。

     

    连接:万物互联,解决人和人,人和物,物和物的连接问题。

     

    数据:连接后产生集成和协同,协同过程自然会产生数据。

     

    智能:数据经过加工和提炼,形成智能化分析应用。

     

    其中连接解决基本的业务链协同问题,通过连接下的业务协同形成数据沉淀,通过数据的存储处理,管控治理形成数据服务能力反哺业务。同时数据持续积累又进一步为机器学习,深度学习等智能化分析应用提供服务。

     

    数字化能力框架重构

     

    基于以上思考,我们就可以更好地理解和重构数字化框架。

     

     

    上图是我对企业数字化转型能力框架的一个重构,绿色部分还是围绕核心业务价值链的内容。其中最核心的是连接,数据和智能三个部分内容。另外在下层增加了组织支撑和技术支撑两部分内容。

     

    组织支撑:包括了组织,人员,文化,过程等内容。

     

    技术支撑:包括了云原生,物联网,5G和数字孪生等,也包括数字中台构建。

     

    在最上面增加了运营支撑。

    运营支撑:核心是基于数据驱动思维下,以价值创造为目标的持续改进。

     

    以上即是对企业数字化转型框架的重构理解,对于该能力框架后续准备再专门写文章来进行说明,从该框架至少可以清楚的明白当我们谈一个管理,业务或技术内容的时候,再整个框架里面具体的位置。

     

    从信息化到数字化

    当谈数字化转型的时候,首先还是需要进一步理解清楚数字化这个概念,才能够更好地谈数字化转型。对于信息化大家都容易理解,那么数字化是否就是简单地增加了类似物联网,人工智能,5G,区块链等新技术就变成数字化了?

     

    重新理解数字化

     

    简单来说数字化本身就是信息化的进一步深入,信息化也是数字化发展的前期阶段,是数字化整体范畴的一个子集。

     

    在这里,还是需要从技术和业务两个层面来重新理解数字化。

     

    对于技术层面谈数字化,在这里提出一个重要观点如下:

     

    即数字化是在传统信息化基础上,通过万物互联的核心思路,来解决了物和信息在时间和空间上的完整融合,形成一个整体。

     

    这里强调了两个关键,其一是连接,其二是时空信息的融合。

     

    我原来谈到过,在实施ERP或其他内部IT系统的时候,谈得最多的就是物流,信息流和资金的统一。但是这个过程的实现更多的是通过人工去操作,人去录入单据数据,人去推动整个业务流程的流转。

     

    而到了数字化阶段,在应用了物联网,5G等技术后,不仅仅是人和物的连接来产生信息,而是物和物本身也可以连接并自动产生信息。在万物互联下,信息的产生不再是只能够通过人工输入信息,而是自动产生,自动计算,自动流转。

     

    我前面举过一个最简单例子如下:

     

    传统进销存下,当货物入库的时候你手工在系统里面录入一张入库单。而在数字化阶段,更好的方式是货物推进仓库的时候,通过RFID自动扫描和感知,自动产生入库信息并进行计算汇总处理。

     

    第二个关键点,即在传统的信息化阶段,我们产生的信息只有时间信息,而没有附属空间信息,比如一个货物什么时候入库的,入库数量多少我们查询系统可以知道。但是这个货物当前在什么位置,包括货物具体的空间位移路线,我们并不清楚。同时货物本身的时间信息和空间信息本身也是脱节的。

     

    而在数字化阶段,时空信息进一步融合,一个事物我们不仅仅是知道它的生命周期时间状态,更加重要的是知道它的空间地理位置状态,这个两个信息本身是一体的。在最早的时候有资产管理系统管理资产信息,而现在提出一个概念叫数字资产,里面一个关键点就是时空信息的融合。

     

    在数字化基础上,特别是在智能制造领域提得比较多的是数字孪生的概念,可以先看下对于这个概念的简单定义如下:

     

    数字孪生是充分利用物理模型、传感器更新、运行历史等数据,集成多学科、多物理量、多尺度、多概率的仿真过程,在虚拟空间中完成映射,从而反映相对应的实体装备的全生命周期过程。数字孪生是一种超越现实的概念,可以被视为一个或多个重要的、彼此依赖的装备系统的数字映射系统。

     

    这个定义在时空融合上又进一步体现了抽象世界和现实世界的融合。而这本身也是数字化技术发展的一个重要趋势。

     

    简单来说谈数字化你要跳出单纯的数字工具和技术的约束,从整个信息化发展演进的趋势,从万物互联,时空融合,抽象现实融合角度来重新思考数字化。

     

    数字化转型——内和外

    当谈数字化转型的时候,还是得回到当前企业能够看到的成功实践究竟有哪些可以参考。当在分析这些实践的时候,实际包括了内和外两个关键的维度来分析。

     

    内部-能力提升和重构

     

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    在前面已经谈到企业数字化转型中仍然需要完成企业内部信息化建设和集成问题。这个集成包括了横向以业务价值链为核心的协同和集成,也包括了垂直的以生产制造为核心的集成。同时还得实现横向和纵向之间的集成。

     

    对于已经具备信息化基础的企业来说,实际就是两个重点,一个是解决系统间的整合和集成问题,一个就是如何利用新的数字化技术来解决自动化和智能化问题。在当前的实践中包括了类似智能仓储和物流,数字资产管理,数字孪生,智能制造等基本围绕这两个重点展开。

     

    任何企业谈数字化转型,其核心基础仍然经过数字化重构和整合后的内部能力,这个能力目标就是实现业务的敏捷,自动化,面对市场和客户需求时候的足够柔性应变能力。

     

    如果这个基础能力不具备,就快速地去做消费互联和产业互联,那很可能是赶鸭子上架无法支撑。企业跨越边界走出去是个好事,但是有个过程积累能力,把内功练好。

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    外部-消费互联和产业互联

     

    跨越企业内部边界到外部,谈得最多的就是消费互联和产业互联。这种互联当天实践最多的就是快消行业或直接面对C端客户的行业。

     

    因为在从内走向外的时候,实际企业很多在模仿互联网的玩法。

     

    比如从最早谈得比较多的O2O线上线下整合,企业自建垂直一体化电商,企业构建自己的能力中台并建立外部连接生态,拓展自己的品牌和自媒体运营并实现公域流量到私域流量的转换,通过运营和对数据的分析来实现业务的持续改善等。

     

    这些玩法互联网企业玩后的2到3年,开始在传统企业数字转型中玩,包括谈得比较多的中台建设同样是如此。在这个走向外部过程中有的企业成功了,有的企业失败了。你观察这些企业你会发现,真正成功的大部分还是大的企业,原来信息化做的足够成熟的企业,而不是那些简单的引入软件厂商中台咨询和建设的企业。

     

    其核心原因主要是两点:

     

    其一是前面谈到的内部能力修炼是基础。

     

    其二是数字化转型本质是业务问题,其次才是技术问题。

     

    最近几年,有个很不好的风气就是过度强调营销,强调抢占流量风口,但是实际上任何一个企业来说核心仍然是提供有价值和有竞争力的产品和服务。你只要提供的有竞争力的产品,那么流量是否在你那边并不是最重要的事情。

     

    术业有专攻,任何一个企业要搞清楚自己的核心竞争力在哪里,要专注在自己的核心竞争优势打造上,而不是去做自己不擅长的事情。

     

    我一直在强调企业不要想着整个产业链,或者说从产品从生产到交付到客户的过程链全部通吃,而是应该将自己垂直的一块做好。能够有人帮你代理,或者帮你分销是好事情,你随时少赚了部分钱,但是同样减少了成本和风险。

     

    其次就是前面谈过的,内部能力不足够不要轻易直接面对C端客户,当你真正面对C端的时候你会发现需求敏捷性,需求多样化急剧增加。那么你当前的价值链,你的生产,物流等过程能否做到足够的敏捷响应和柔性?

     

    如果无法做到,可以看到需求满意度就下降,反而是影响到公司品牌战略。

     

    包括最近1到2年比较火的产业互联概念,在我前面也有文章详细介绍,但是你理解了产业互联你就明白这个不适合大部分企业,或者说产业互联仅仅适合垂直行业下的上来头部企业来玩,来进行生态链整合,更多的企业仅仅是接入和跟随。

     

    为何要进行数字化转型?

    当谈企业数字化转型的时候,和多年前谈为何企业要上ERP感觉一样。比如上ERP是找死,不上ERP是等死。这个想法对数字化转型仍然适用。

     

    企业为何要进行数字化转型,难道是别的企业都在做数字化转型所以我们也要跟着做,还是说互联网很多概念和思想很好的,我们想先做下尝试。还是说仅仅是增加些企业的宣传口号和噱头。

     

    在数字化能力框架构图里面就可以看到,数字化实际涉及到企业的战略,业务,组织,流程,IT和技术多方面的内容,绝对不是简单的数字化工具和技术的应用。同时衡量数字化转型是否成功的标准也很简单,即:数字化转型是否真正提升了企业的核心价值和能力。

     

    对于为何要进行数字化转型,从两个方面来展开谈,其一从业务角度,其二是从技术角度来谈。

     

    业务角度-业务目标驱动

     

    企业提出数字化转型很多还是围绕企业战略和业务目标实现提出的,简单来说就是当前构建的IT和技术能否高效,敏捷的支撑企业业务目标和战略的达成。

     

    业务驱动IT,IT需要匹配业务战略和目标。

     

    在业务目标达成过程中,可以看到引入更多的数字化技术后,整个技术支撑平台能够更加高效,敏捷和自动化,更好的支撑业务战略达成。那么这个数字化转型是有意义的,即为企业创造了价值,提升了企业核心竞争力。

     

    可以看下华为数字化转型的案例。

     

    过去30年,华为通过不断变革以及IT的实施,有效支持了业务的发展;随着业务全球化、复杂化以及不确定性的增长,华为决策者认为,如果仍采用中央集群管理方式作战,既不能适应新的挑战,也无法匹配华为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”的愿景,未来的作战方式应该是一线在充分授权的情况下精兵作战。在这种作战方式下,整个组织的管理架构、运作流程以及IT系统都需要改变。

     

    为此,华为提出了数字化转型的目标:在未来3~5年率先实现数字化华为,实现大平台支撑下的精兵作战。对外,要对准作战,通过与客户交易过程的数字化,实现客户、消费者、合作伙伴、供应商和员工这5类用户的ROADS体验(Real-time 实时、On-demand 按需、All-online 全在线、DIY 服务自助、Socia l社交化),提高客户满意度;对内,实现各业务领域的数字化与服务化,打通跨领域的信息断点,达到领先于行业的运营效率。并在9大领域进行了数字化转型实践。

     

    一、研发上云,全球协同。

     

    二、大平台能力支撑销售作战。

     

    三、集成服务交付实时可视。

     

    四、全球制造运营与指挥中心。

     

    五、智慧物流与数字化仓储。

     

    六、财务快速结账和自动支付。

     

    七、全联接协同办公。

     

    八、华为智慧园区。

     

    九、手机电商。

     

    简单来说即所有的实践你可以理解为同时包括了业务和技术两部分内容,体现的是业务和技术的融合。其次就是数字化转型实践最终是支撑业务战略和目标达成。

     

    技术角度-技术推动业务

     

    在数字化时代体现一个新特征,即IT反向推动业务流程改进,业务战略目标达成等。

     

    当前类似人工智能,物联网,智能制造,数字化,人工智能,消费互联和产业互联各种新的概念和技术不断发展。这些概念本身的发展就对传统企业传统的生产制造,市场营销等造成了巨大的影响。比如传统市场营销方法往往已经跟不上节奏,现在谈的多是数字化影响,谈的企业自媒体和品牌打造,谈的公域流量如何引流为你自己的私域流量等。

     

    而这些内容由于涉及到新技术和IT等,传统的业务部门和业务人员往往难以深入去思考如何去优化改进业务,如何去应用。

     

    相反,企业的CIO往往具备这种引导能力,特别是那些有IT和技术背景,同时又熟悉企业内部业务和核心价值链的CIO,往往不再是单纯的建设IT支撑业务,而变化为了如何构建IT来推动业务发展。这个趋势发展下,IT往往也不再是单纯的成本单位,而可能变化为利润单位。

     

    企业CIO要意识到,虽然新技术很重要,但是新技术下产生的新的业务和商业逻辑更加重要,只要对新的业务模式清楚了解后,往往才能够更加清晰的认识新技术和架构。

     

    当重新思考数字化转型的时候,一个新观点如下:

     

    数字化转型不是简单的满足企业当前战略和业务目标,而是重新去思考当前的数字化经济和万物互联时代。在理解市场和数字化转型核心思想后,提出和践行适合企业发展的新的业务战略和商业模式,实现企业一种新的破局。

     

    做数字化转型的要意识到,满足业务目标是一方面,但是当你理解了数字化后完全可以提出新的业务目标,或对当前的商业模式逻辑进行重塑。

     

    技术也可以推动业务变革,在新的数字经济下成为可能。

     

    包括后面你会看到一些典型的现象。

     

    比如一些传统的轻资产企业,在数字化转型后你很难说这个企业是一个传统的业务企业还是一个互联网企业,业务和IT已经高度融合,比如类似瑞幸咖啡,喜茶这类企业,很难说是一个传统企业还是互联网企业。再比如一个新的部门,比如数字化营销部,这个部门你已经很难用传统的业务部门视角来看待。

     

    一个企业在传统模式下经营太久,很多时候很难跳出盒子来思考问题,比如传统方式下你都是市场和产品的视角,但是新经济模式下这个模式会变成客户的视角,变成基于数据的运营视角,这个不是传统业务的简单优化,而是变革。

     

    变革很难,有时候是革自己的命。

     

    比如软件企业,原来是传统的软件开发和实施,现在转变为云服务,原来一个项目可以收100万,但是现在按照云服务一年只能够收10万。这种就是大的业务和商业模式的革新,虽然对企业来说短期利益受损,但是符合企业整体远期商业战略。

     

    如何进行数字化转型?

    在这里我想先强调一点,即有些内容是属于企业在信息化建设阶段就需要完成的事情,最典型的就是类似基础平台建设,围绕ERP的横向价值链信息化,围绕MES为核心的纵向信息化,同时横向和纵向的集成和协同等。还有就是基于传统IT的BI或大数据分析平台建设等。

     

    这些内容属于当前有些把其归结到数字化转型里面,实际是不太合理。如果确实要算可以算作为数字化转型的初级阶段,即你原来信息化建设遗留的问题你需要在数字化阶段还账。

    【关于我们】:
    怀才当遇人力资源集团,是一家以大数据技术为驱动的数字化人才产业运营服务商,立足华中,服务全国。旗下拥有怀才当遇、仕道金略、怀才云、灵工云、技教云五大品牌,主营业务为企业管理咨询、高端人才寻访、职业教育培训、人力外包派遣、灵活用工等服务。
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